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| 編輯推薦： |
创客，就是努力将点子变为金子的行动达人！
惠普前全球副总裁兼首席技术官麦肯尼首部力作
世界500强企业管理层必读书籍
亚马逊商业类超级畅销书
《哈佛商业评论》《出版商周刊》《科克斯书评》盛赞
商业模式专家 《焕新公司的力量》作者 刘如江
《纽约时报》畅销书榜首 《会讲才会赢》作者 彼得?古伯
《跨越鸿沟》与《摆脱过去》作者 杰弗里?摩尔
苹果公司前全球首席营销官 塞吉?查希尔
康宁公司董事长兼CEO魏文德
哥伦比亚大学商学院教授 莱恩·舍曼
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| 內容簡介： |
掌握绝杀式提问，运用FIRE四步法，
把创新当技能，把创意当生意，
让你的产品想不火都难
◆苹果公司以创新盈利，却为何不惜重金杀入零售终端行业？
◆市值1 000亿美元的face book，它如何由一个名不见经传的“网络涂鸦”小网站飞速演变而来？
◆宝洁公司拥有全球最顶尖的日化研发团队，却为何还明确规定50%的创新成果来自公司外部？
资深创客麦肯尼传授了FIRE四步法与高产高效的头脑风暴术。在他多年的工作经历中积累起来且经过实践检验的100多条“绝杀式提问”，将在本书中首次展现全貌，例如未来5年内，客户的购买标准会发生什么变化？对于客户的需求，你有哪些坚定不移的信念？哪些客户正在以你从没想过的方式使用你的产品？
这些提问将彻底改变你看待产品、客户、以及互动服务的方式。无论你是大公司上千名员工的领导者，还是白手起家的创业者，本书中的技巧和简明易学的行动步骤都能帮你在推动革命性的变革，取得成功的同时，又拿捏好细微的分寸。
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| 關於作者： |
惠普公司的“乔布斯”
◆惠普前全球副总裁兼首席技术官
◆“绝杀式提问”创新技能训练创始人
◆美国运通、罗氏制药、克罗格公司等世界500强企业创新教练
◆美国教育部“教育方式创新项目”特邀专家
资深创客麦肯尼曾担任惠普价值400亿美元的个人计算机集团的全球副总裁兼首席技术官，负责计算机产品线的长期战略规划、研究和发展，其中包括移动设备、笔记本电脑、台式机与工作站等产品。
麦肯尼创立惠普创新项目办公室，并担任负责人，这支团队的任务是寻找、培养并推动业务和产品方面的创新。
他开设的“创新专栏”，见诸于《纽约时报》、《商业周刊》、《华尔街日报》、《快公司》、《名利场》等商业类权威媒体。
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| 目錄：
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第1章 提问激发创新：这是一门技术，人人都可以熟练掌握
如何提问才能激发别人思考？
从“与众不同”的“为什么”开始
绝杀式提问，惠普通过创新盈利的秘决
第2章 既定假设：突破框框，点子才会喷涌而出
经验可能会毁掉你的创意
做几个练习，让大脑细胞跳动起来
逃离你的舒适区
借助“突发事件”，触发新点子
颠覆性产品才是真正的利润来源
第3章 创新抗体：创意遭遇阻力时，如何寻求帮助
如何充分利用反对者的意见？
逐类说服，让反对者点头称是
勇气是创客的必备素质
第4章 FIRE法则：从点子到结果的最短路径
FIRE四步创新法
过送筛选，直达最佳的点子
如何争取管理层的支持？
第5章 产品创新：你真的了解产品的客户群体吗？
如何识别客户需求的细微变化？
绝杀式提问实战演练
第6章 产品核心价值：宁选高价值，不选低价格
如何把低成本的产品买个高价钱？
“斯普尼克时刻”提醒你，要么创新，要么没落
第7章 价值链：创客是从研发到营销的全能大师
为产品选取最佳上市时机
价值链的盲点，也是利润的薄弱点
原创，其实是升级版的模仿
模块化创新 VS 开放式创新
价值链重构，把产品摆到更多买家面前
还在按昨天的方式管理企业？
第8章 头脑风暴：如何做到既高产又高效？
会议的一个主题与六项准则
如何制定时间计划表？
这样准备头脑风暴更高产
这样主持头脑风暴更高效
结果在于会后的跟踪与执行
第9章 创新路线图：用案例说明如何制定属于你的创新体系
克罗格零成本改善客户体验
美国教育部的创新项目
如何提炼创新项目的绝杀式提问？
后记：想到就要做到，执行才能得到
附录：资深创客麦肯尼屡试不爽的绝杀式提问清单
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| 內容試閱：
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产品创新
你真的了解产品的客户群体吗？
在HP DreamScreen400
风行印度之前，惠普曾兴冲冲地准备了很便宜的多功能电脑，但印度人并不领情。吃了多次闭门羹之后，惠普终于抓到问题的核心：印度客户真正需要的是什么，而不是企业认为他们需要什么？
产品最终能否被市场接受，取决于创客是否真正了解客户群的需求。
最核心的问题是根据市场去指定你的产品，关键是要倾听客户的声音。
我祖母家曾经发生过一件小事，给了我一个很深刻的教训，也给了我很大的启发。
创新启示录
精心为她挑选的礼物为何却不受欢迎
几年前，我的孩子们给我9
岁的老祖母送了一个数码相框当圣诞礼物。他们精心挑选了好几百张照片，还排好了顺序，拷了进去。每隔一分钟左右，相框里就会自动换一张孩子们的生活照，这正是每个老太太心爱的东西，对吧？她高高兴兴地把相框插上电，放到了扶手椅旁边的小桌上。
第二次我去看望她的时候，却发现相片不会自动更换了。我忍不住去瞧瞧怎么回事。原来相框一点毛病也没有，而是我的老祖母把插头给拔了，在高清显示屏上贴了一张冲印出来的照片。
我问她为什么要这样，她说担心这东西费电。而且，她还补了一句，万一这玩意短路，半夜着火了可怎么办。第二天，我女儿塔拉把它拍了张照片传到了Facebook
上，还在下头注了一句：“送给曾祖母的数码相框，失败呀！”
请写下你的启示：
我祖母的数码相框是个家庭小趣事，可它也是个绝妙的案例，反映出创新的根本道理。你不能想当然地认为，你知道客户是谁，他们为什么想要（或不想要）你给的东西。你不知道他们的购买动机是什么，或是他们真正想要什么。正如你在本章内容里看到的，想要了解你的客户，就要做到以下两件事：
◆ 知道你要满足哪些人的需求；
◆ 更深入地了解他们的选购标准。
一旦你做到了头一件，你就可以为他们度身定做产品，更好地满足后一条要求。这样一来，你就真正掌握了精髓，知道如何为顾客提供最好的服务了。
我祖母是在大萧条时代长大的。她永远也忘不了那个苍凉的时代，特别是生存的艰难和对贫穷的恐惧。她听说过，也亲眼见过很小一笔债务就能摧垮一个家。还是孩子的时候她就发誓永远不要沦落到那种境地。祖母看待那个数码相框的角度，和孩子们与我的完全不同。在我们看来，这是个好玩的小礼物，没有任何弊端。可在她看来，必须要掂量掂量风险。她担心这东西用起来太费电，还可能不安全，以至于她完全没法享受数百幅照片的乐趣。我跟她说，这东西用起来一个月也花不了一毛钱，而且绝不可能把她的房子点着。可没用，对于我祖母内在的需求和渴望，数码相框一条也不符合。
如果你不敢肯定这个创意是为了谁做的，那么你的一切努力、一切奇思妙想、一切贡献和牺牲都毫无意义。无论你是要设计新产品、新服务，还是规划新流程，要想取得成功，你必须理解目标客户的需求与渴望，有时候还要理解他们心中的恐惧。
了解目标客户的需求和渴望为什么这么难？其实这全看你自己，看你对自己的专长、经验和教育背景是否自信过了头。这些过去的经验决定了你看待世界的角度。到最后你会全然忘记，你对世界作出的最宽泛的假设，其实来自于最狭隘的视角：你一个人的视角。你忍不住会想，用不着亲自跑腿了解市场、找出客户是谁，你也能了解他们。然而，假定客户跟你拥有相同的价值观、梦想和信念，这是非常危险的。关于这个常见的错误，我举个特别典型的例子：
创新启示录
设计师说了算还是顾客说了算？
几年前，我跟硅谷一家公司的工程师、市场部员工和管理层开会。在这种常规会议上，各个团队要趁此机会提出最佳想法，供大家讨论，争取管理层的认可和支持。那天，有个工程师提出了一个新点子，大谈那些他认为肯定会大受欢迎的产品功能。首席技术官认真地听着。
这位工程师的点子的确很新颖，可有一点他没想清楚：为什么客户想要其中某些功能？这些功能增添的不是价值，而是复杂程度。在首席技术官看来，买这件东西的人非但不会欣喜若狂，反而会窝一肚子火。当首席技术官提出哪些客户会喜欢这些功能的时候，工程师说他不知道，他没跟客户交流过。他之所以添上那些功能，是因为他自己想要。结果就是，这一堆功能是为了工程师设计的，而不是大众消费者。
……
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